。韩国有两个财阀在危机公关上是做得最为出色，一个三星集团，一个lg集团！您和李会长最让人敬佩的是让背负着伟大荣耀以及历史包袱的企业成功转型，这种成功一直鼓舞着我们中国人。并由衷敬佩！”

“能让宋会长都感到敬佩，那是我的荣幸！”具本茂微微一笑。

宋辰连忙摆手道：“您真是折煞我了！我们这些后学末进的成功，往往是站在像您这样商场老前辈的肩膀上，所以看待风景和事物多少还是有些占便宜的。至少我从lg集团学到两个非常有用的经验！”

“噢？”具本茂显得非常感兴趣，“是什么样的经验能让您都觉得受用！”

宋辰微微一笑，他用异常缓慢的语气说道：“一个是继承人的培养计划。一个是集团运营的改变！”

lg集团从第二任董事长具滋暻开始，都有底层锻炼的历史，具滋暻的儿子具本茂也不例外：他27岁从美国学成归国，从lg集团下属公司的业务经理一步步做起，其间还曾被派往日本分公司工作过一段时间。

1995年，具本茂成为lg集团的第三任董事长，他一上任，就立刻派出大量管理人员到ge、摩托罗拉等跨国公司学习经营方法；他不但要求高级主管设立销售目标，还要他们提出资金运营问题的解决方案。

当时，具本茂对lg在21世纪的发展模式的描述在商界被引为经典：“lg公司不是韩国跨国公司，它是全球公司，只不过大本营碰巧在韩国汉城而已！”

为了实现向全球型公司的转变，具本茂首先改变的是lg的工作环境，他开始大力提拔非韩籍员工、公开招聘具有全球战略思维和全球领导能力的高管。

1997年，亚洲金融危机暴露了财团看似花团锦簇实际危机四伏的弊端：业务庞杂的财团反应不够灵敏，互相牵连，一荣俱荣，一损俱损！财务亚健康的子公司在亚洲金融危机中突然成了最薄弱的一环，连带整个集团都陷入了突如其来的危机。

具本茂决心改革，通过结构重组，lg集团的营运组织机构大大简化，其所拥有的多家上市公司均独立经营，各项指标也不再按集团口径统计。

在新的组织体系下，lg集团的所有成员都由单一控股母公司管理，实行所有权和管理权的分离，提高公司治理的透明度，这种化整为零的策略，使lg这个庞然大物有惊无险地度过了金融海啸的冲击。

亚洲金融危机让很多韩国企业倒闭、衰落或收缩，，这个血一般的历史至今让韩国
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